Organisationsentwicklung für Start-ups - die DNA bewusst prägen

Umfragen und Analysen zu Hemmnissen und Förderbedarfen bei der Unternehmensgründung ergeben regelmäßig ähnliche Befunde: Informationsdefizite, Bürokratieverdruss, Finanzierungsprobleme, rechtliche Fragen. Wenn man direkte Gespräche mit Unternehmen führt, die der Pionierphase langsam entwachsen, werden als Erfolgsfaktoren für die Entwicklung meist andere Dinge in den Vordergrund gestellt: ein von den Kompetenzen her komplementär aufgestelltes, engagiertes Gründungsteam, eine gute Diskussions- und Meetingkultur, leistungsfähige Netzwerke. Neben der offensichtlichen Herausforderung, eine tragfähige Geschäftsidee zu entwickeln, diese auch finanziert und am Markt realisiert zu bekommen, scheinen also Faktoren zum Tragen zu kommen, die eher auf das Start-up als Organisation, sein Umfeld- und Kooperationsmanagement, das Managementteam und die entstehende Organisationskultur abzielen.

Das ist zwar einerseits naheliegend, in der Praxis beobachte ich aber häufig, dass diese Faktoren angesichts der Fülle von Themen, die im Gründungsprozess auf UnternehmerInnen einstürmen, zu kurz kommen. Die Haltung ist meist: damit können wir uns beschäftigen, wenn wir die erste Etablierungsphase bewältigt haben. Wenn sich ein Start-up entwickelt und wächst, dann entwickelt sich hier allerdings nicht nur eine Idee, eine Dienstleistung oder ein Produkt, sondern eben auch eine Organisation. Und das Problem mit Organisationen ist, dass sie in der Frühphase ihrer Existenz eine extrem wirksame DNA und Muster ausbilden, die dann über den ganzen Lebenszyklus hinweg sehr resistent sind und sich hartnäckig halten. Deswegen: Gewahrsein der Teamprozesse und bewusstes Organisationsdesign sind schon in einer ganz frühen Phase des Gründungsprozesses zentral und gehören für Start-ups zum Pflichtprogramm. Denn sich ausbildende Kommunikationsmuster und Konfliktlinien sind später nur unter großen Mühen „auszubügeln“ und können den Übergang in eine Wachstums- und Stabilisierungsphase erschweren.

Unter Freunden

GründerInnen kennen sich häufig aus dem privaten Umfeld, bevor sich eine gemeinsame Unternehmensidee entwickelt. Das vermittelt ein Gefühl von Sicherheit, was die Zusammenarbeit im Team anbelangt. Auf einmal ist es dann aber wie mit dem Zusammenziehen in eine WG: man entdeckt neue Seiten an dem/der langjährige gute Freund/in, mit dem zuvor so mancher entspannte Abend verbracht wurde. Und zwar ganz einfach, weil man ihn/sie vorher noch nie in einer beruflichen Rolle erlebt hat. Stärken und Schwächen werden plötzlich deutlich sichtbar und müssen thematisiert werden, um sie für das gemeinsame Unternehmen in-Wert zu setzen bzw. auch Fehlentwicklungen vorzubeugen. Häufig unter der Randbedingung hohen finanziellen, manchmal sogar existenziellen Drucks.

Wenn es dann nicht gelingt, neben den Sachfragen im Gründungsprozess auch die Meta-Ebene der Zusammenarbeit als solcher zu thematisieren und zu reflektieren, gerät das Unterfangen schnell in Schieflage. Typischerweise entstehen Misstöne, weil zumindest eine der beteiligten Parteien gefühlt mehr investiert (an Zeit, Ressourcen, Energie) als die andere(n) – dann aber häufig nicht die Hemmschwelle überwindet, dafür bspw. auch mehr Anteile, Vergütung oder Einfluss zu fordern. Da neben der geschäftlichen Verbindung immer auch eine persönliche Beziehungsdimension und 
-historie mitverhandelt wird, fällt es schwer, Kritik zu üben.

An der ersten Wachstumsschwelle, wenn die Betriebsgröße die Teamdimension überschreitet, bilden sich automatisch Hierarchien aus. Ob gewollt oder nicht – die Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen, führt im organisationalen Kontext immer zu Machtstrukturen, formal oder informal. Es ist daher besser, diese bewusst zu gestalten und transparent zu machen.

Was kann man tun?

Gerade in der Frühphase ist es nicht notwendig und zielführend, das ohnehin schon beachtliche Aufgabenspektrum des Gründungsteams zu überladen. Einige einfache Handlungsfelder, die bspw. im Rahmen von (monatlichen) Teamcoaching Sitzungen bearbeitet werden können, umfassen aber:

  • Vor-Erfahrungen aufarbeiten und in der Gruppe transparent machen: Mittlerweile sind wir von Organisationen umgeben, ja umzingelt. Im beruflichen Kontext haben wir alle Erfahrungen mit Arbeitsverhältnisse mit Organisationen gemacht. Für viele GründerInnen ist es nicht der erste Anlauf, sondern es wurden bereits zuvor Erfahrungen gesammelt. Diese Erfahrungshintergründe im Gründungsteam sind wichtig, da sie Bilder von und Verhalten in dem neu entstehenden Unternehmen prägen. Es ist daher sinnvoll, diese Erfahrungshintergründe zu thematisieren und gemeinsam zu analysieren, um Bewusstheit herzustellen.
  • Am gemeinsamen Bild der Organisation arbeiten: Daraus ergibt sich für die Einzelnen meist ein Zielbild der gewünschten Organisation („Ich will nicht mehr so ...“, „In der Zukunft will ich nur noch...“). Aus diesen Zielbildern entsteht dann im Gründungsprozess im Idealfall auch ein (emotional-affektiv aufgeladenes) gemeinsames Bild des Unternehmens.
  • Zielorientiert-planerische vs opportunitäten-orientierte Strategieentwicklung: Im strategischen Denken und Handeln lassen sich zielorientiert-planerische und opportunitäten-basierte Ansätze unterscheiden. Erstere beruhen auf den klassischen Instrumenten der Managementberatung und legen viel Wert auf die Konkretisierung von Zielen und Zielgruppen, Marktpotenzialen, Wettbewerbsverhältnissen und die Ausarbeitung mittel- und langfristiger Handlungspläne. Diesem Modus wird bei den üblichen Unterstützungsleistungen für Start-ups, die bspw. auf die Erstellung von Geschäftsplänen abzielen, viel Bedeutung zugemessen – auch, weil Finanzierungsinstitutionen das einfordern. Die Erfahrung zeigt aber, dass Erstaufträge, Kundenstämme und z.T. auch Richtungsentscheidungen häufig weniger von einer perfekt gestalteten Homepage resultieren, sondern Zufällen, Kontakten und Begegnungen, also der Nutzung von Opportunitäten zu verdanken sind. Häufig ist es daher sinnvoll, Start-ups nicht zu sehr in die Systematisierung und Planung zu drängen, sondern eher auf bestehenden Ansatzpunkten aufzubauen. Dieser Ansatz wird in der Literatur unter dem Schlagwort Effectuation diskutiert.
  • Kommunikationsmuster reflektieren und Konfliktlinien frühzeitig identifizieren: Schon sehr früh lassen sich in Gründungsteams Kommunikationsmuster beobachten, die dann häufig den gesamten Organisationslebenslauf überdauern. Insbesondere dysfunktionalen Mustern sollte man daher frühzeitig Aufmerksamkeit schenken (z.B. Vermeiden, Abwertungen, Ausweichen, Drama-Dreieck, usw.). Dazu kann es auch gehören, sich abzeichnende Konfliktlinien offensiv zu thematisieren. Dadurch wird die Selbstbeobachtung und –reflektion im Managementteam von Anfang an trainiert – eine wichtige Ressource, wenn es später tatsächlich zu krisenhaften Entwicklungen oder Phasen kommt. 
  • Später – bewusste Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation: Mit dem Überschreiten einer Unternehmensgröße von 3-8 Personen wird schnell ein Status erreicht, der eine bewusste Gestaltung der Aufbauorganisation (und damit: von Hierarchien), der Klärung von Rollen und internen Prozessen erfordert. Häufig wird dem nicht viel Aufmerksamkeit gewidmet – „das machen wir jetzt erst einmal so, in einem Jahr können wir dann ja schauen“. Einmal eingerichtet entwickelt sich jedoch schnell eine erstaunliche Veränderungsresistenz.