Das Meerschweinchen-Problem - Sozialunternehmen zwischen Markt und Mission

Am Rande eines Strategie-Workshops machte Daniela, erfahrene Trainerin und seit Jahren bei einem Sozialunternehmen beschäftigt, eine Bemerkung, die für mich zu einer Metapher der Herausforderungen in diesem Bereich geworden ist. Sie sagte: „Sozialunternehmen sind wie Meerschweinchen. Kein Meer, kein Schwein.“

Im ersten Moment löste das Gelächter aus, die Selbstironie, das plastische Bild, das Lachen verging uns jedoch recht schnell. Die Metapher beschreibt ziemlich präzise das Spannungsverhältnis, dem ich im Kontakt mit Sozialunternehmen immer wieder begegne: Nach außen die Schwierigkeit, das Modell zu erklären und das Misstrauen zu überwinden, das oft mit der fehlenden Zuordnung zu „klassischen“ Kategorien (Unternehmen / NGO, sozialer Träger, Stiftung etc.) einhergeht. Nach innen der Druck, die unterschiedlichen Ansprüche von MitstreiterInnen, MitarbeiterInnen und KapitalgeberInnen in der Balance zu halten und letztlich als GründerIn selbst weder „das weite Meer“ noch „die Koteletts“ aus dem Auge zu verlieren.

Die Macht mentaler Modelle

Ein Teil der Schwierigkeit liegt darin begründet, dass durch die Zusammenführung zweier Welten – der des wirtschaftlichen Handelns und der Gemeinwohlorientierung – unterschwellig etablierte mentale Modelle infrage gestellt werden, mit denen Menschen ihre Wahrnehmung organisieren und strukturieren. Das lässt sich mit Landkarten vergleichen, die erlernte Theorien über die Funktionsweise der „realen Welt“ zum Ausdruck bringen und die wir unbewusst nutzen, um uns zu orientieren. Da sie wie ein Informationsfilter wirken, bringt das Restriktionen mit sich. Sie bleiben die Landkarte, sind nicht das Gebiet, und deswegen eine Achillesferse des Menschen. (Alfred Korzybski)

In der Sphäre der Wirtschaft gibt es starke, gesellschaftlich verankerte Modelle, wie die Logiken von Gewinn und Verlust oder Angebot und Nachfrage, die unser Denken prägen und zunehmend in andere Bereiche vordringen. Im Sozialen dominieren Modelle, die auf Werteorientierung, Gemeinwohl und Beteiligung abzielen. Im Sozialunternehmertum werden damit unterschiedliche Landkarten übereinandergelegt. Darin liegt das Innovationspotenzial, weil es uns ermöglicht, eine neue Perspektive einzunehmen. Aber es erzeugt auch Widersprüche und Spannungen, weil wir beispielsweise eine neuartige doppelte Buchführung erlernen müssen, die neben den ökonomischen Kennzahlen die sozialen Wirkungen integriert, um die Ergebnisse von Sozialunternehmen angemessen beurteilen zu können.

Konsequenzen für die Praxis


Das klingt abstrakt, hat jedoch konkrete Auswirkungen. Die Medienwelt belohnt Innovationen und Werteorientierung generell mit Aufmerksamkeit. Gerade in einer frühen Phase gelingt vielen SozialunternehmerInnen eine steile Öffentlichkeitskarriere. Spätestens beim Investorengespräch müssen plötzlich ganz andere Erwartungen bedient werden und der/die GründerIn macht praktische Erfahrungen mit der Logik von Due-Diligence-Prozessen. Die inhaltliche Vision mag Ausgangspunkt sein und die sozialen Wirkungen werden gerne als positiver externer Effekt verbucht, mit Risikobeurteilung, Kreditsicherheiten oder Zinssätzen hat das aber letztlich nichts zu tun. Durch öffentliche Auftraggeber und den (oft aus Steuergeldern finanzierten) sozialen Sektor wird die Gemeinwohlorientierung spätestens hinterfragt, wenn die neuen SpielerInnen auf knappe Mittel zuzugreifen versuchen. GeschäftspartnerInnen tun sich schwer mit der Einordnung und hinterfragen die „Professionalität“, Zielgruppen die Vertrauenswürdigkeit von Angeboten.

In der Konsequenz geht es für die GründerInnen und MitarbeiterInnen oft vom ersten Tag an um einen Balanceakt zwischen ökonomischem Überleben und Mission, der sich nie so richtig auflöst. Eigentlich will man „inhaltlich arbeiten“ und sieht sich dennoch dauernd mit Vertriebsgesprächen konfrontiert. Wer länger im Geschäft ist merkt, dass man gegen Konzepte wie Karriere, Work-Life-Balance oder schlicht den Gedanken an den eigenen Rentenzettel nicht immun ist.

Die gute Nachricht – die Landkarten verändern sich gerade!


Das soll ganz und gar nicht schwarzmalerisch klingen, ich halte es nur für wichtig, den Druck, unter dem Sozialunternehmen stehen, nicht aus der Debatte auszublenden. Gerade inhaltlich motivierte GründerInnen sind oft reflektiert und lasten sich auftretende Spannungen selbst an, wobei man sie eher als Resultat widersprüchlicher Systemlogiken, die in Form von mentalen Modellen wirksam werden, interpretieren sollte denn als persönliches Scheitern.

Es gibt zahlreiche positive Beispiele, bei denen die Integration gelingt und AuftraggeberInnen, FinanziererInnen, KundeInnen oder PartnerInnen die Andersartigkeit anerkennen und intern Sinnhaftigkeit und Selbstwirksamkeit der Tätigkeit spürbar werden. Das belegt, dass innere Landkarten aufkommen, die den Anspruch auf tragfähige Geschäftsmodelle und Nachhaltigkeit nicht mehr auf verschiedenen Planeten verorten. In der Beraterszene hat das Buch Reinventing Organizations von Frederic Laloux für Furore gesorgt, der auf Basis von 16 Praxisbeispielen aus verschiedenen Sektoren das Aufkommen einer neuen Organisationsform prophezeit, die auf Selbstmanagement, Ganzheitlichkeit und evolutionäre Sinnorientierung setzt. Durch soziale und technologische Trends wie Digitalisierung und Arbeiten 4.0 schwappt dieser Diskurs in den Mainstream herüber und erfasst auch den deutschen Mittelstand, der zunehmend Probleme hat, junge Fachkräfte zu rekrutieren und zu binden.

Der soziale Sektor steht schon länger unter hohem Veränderungsdruck. Verschärfte Finanzierungsauflagen, Mittelkonkurrenz und von den AuftraggeberInnen eingeforderte Nachweise über Wirkungen haben vielerorts zu einer Öffnung für neue Ideen und Ansätze geführt. International ausgerichtete Organisationen diskutieren beispielsweise das Buch von Burkhard Gnärig. In The Hedgehog and the Beetle. Disruption and Innovation in the Civil Society Sector stellt er offensiv etablierte „Geschäftsmodelle“ infrage, beispielsweise die Vermittlungsleistung, die internationale NGOs für GeberInnen und SpenderInnen in der westlichen Welt übernehmen. Durch digitale Kommunikationstechnologien fällt der exklusive Zugang zu Zielgruppen in Entwicklungs- und Schwellenländern zunehmend weg und macht neue Geschäftsmodelle immer dringlicher.

Wie geht’s weiter?


Gesellschaftliches Lernen findet oft in Grenzgebieten statt, in denen sich bisher getrennte Bereiche berühren. In diesem Sinne können Sozialunternehmen im skizzierten Kontext Vorreiter, Impulsgeber und Werkstatt für Lernprozesse sein. Damit leisten sie gleichzeitig einen Beitrag dazu, die Eindimensionalität verbreiteter Denkschemata (Gewinn vs. soziale Ziele, öffentliche Finanzierung vs. private Geschäftsmodelle usw.) aufzubrechen und somit die eigene Arbeitsgrundlage zu verbessern.

Ein konkretes Beispiel: Die Integration von Flüchtlingen in Deutschland ist eine zentrale Herausforderung dieser Generation. Die damit verbundenen Aufgaben müssen im Zusammenspiel von öffentlicher Hand, sozialem Sektor, Zivilgesellschaft und Privatwirtschaft gelöst werden. Dazu werden Formen der Kooperation nötig sein, bei denen beispielsweise öffentliche Mittel, Bezahlmodelle und freiwilliges Engagement kombiniert werden, um tragfähige Geschäftsmodelle zu erreichen. Vieles ist unklar, alte Denkschemata sind wenig hilfreich, Innovationen in Verfahren und Erprobung neuer Instrumente dringend notwendig. Beispiele dafür, wie es gehen kann, stehen hoch im Kurs.

Um hier eine produktive Rolle zu spielen, sollte die Sozialunternehmensszene sich nicht abgrenzen, sondern den offenen Austausch aktiv fördern, um Impulse aufnehmen und abgeben zu können. Beflügelt durch den öffentlichen Rückenwind und die lösungsorientierte Ausrichtung ist es eher unüblich, Widersprüche und Paradoxien des Modells offensiv zu thematisieren.

Das würde aber dazu beitragen, eine Begegnung auf Augenhöhe zu ermöglichen. Bei sozialen Trägern, die teilweise jahrzehntelange Fachexpertise im Umgang mit Zielgruppen haben, entsteht schnell der Eindruck der Besserwisserei, wenn die Neuen glauben, die Probleme seien mit dem disruptiven Geschäftsmodell und einem Design-Thinking-Workshop zügig zu lösen. Investoren fühlen sich herausgefordert, „die TräumerInnen“ in ihre Schranken zu verweisen, wenn Ratschläge in den Wind geschlagen werden und dann betriebswirtschaftliche Defizite zutage treten.

Fest steht: Die Zeit des Meerschweinchens wird kommen, schon allein deshalb, weil viele soziale, ökologische und wirtschaftliche Trends in diese Richtung weisen.